ある設備を取得すると，生産がどれだけふやせるか，電力費，人力などが，どれだけ｢省力｣できるかということなどだけでなく，投下資本がどうなるか，材料費，労務費，製造経費などと生産高，売上高がどうなるか，つまり費用，収益，利潤がどうなるか，また設備代支払い，材料代，労務費支払いなどと売上収入がどうなるか，つまり支出収入，収入支出がどうなるかを検討して，総合的に設備投資を管理するわけです。
財務管理によって，このような総合的な管理が可能になります。
財務管理は総合管理ですから，トップマネジメントの行なう企業全般の総合的管理に財務管理が必要です。
財務管理によってはじめて，トップマネジメントの行なう総合管理ができるともいえます。
財務管理ではまた，人事，設備，材料など，また生産管理，販売管理などのような各部分，各部面を財務で総合的に管理します。
トップマネジメントの総合管理だけでなく，各部面，各部分の管理にも財務管理が必要なのです。
資金というのは，資金計画と資金統制(資金の指揮を含む)です。
資金計画というのは，つぎの将来の一期間における収入支出を計画することです。
収入には，売上収入(営業収入)をはじめとして，いろいろな収入があり，また支出にも，材料代支払い(材料仕入代金支払い，商業の場合は，商品仕入代金支払い，商品代支払い)をけじめとして，いろいろな支出がありますが，収入支出は，つぎのような経常収支と経常外収支の２つに大別することができます。
収入収益の収入，したがって売上収入(営業収支出費用の支払い，したがって材料代支払い固定資産売却収入(建物土地の売却収入など)と固定資産代支払い(設備代支払いなど)財務(狭義)関係の収支借り入れ(社債発行を含む)，増資による収入と借入金の返済(社債の償還を含む)投融資関係の収支一時所有の有価証券の売却収入，貸付金返戻などと証券購入代金の支払い，貸付金貸付などその他雑収支この収支の区分について，少し補足しておきます。
法人税等支払いなど，決算関係支払いを，経常収支に含めます。
法人税，住民税も，事業税と同じように，費用の支払いとみられる。
配当金は自己資本の利子と考えられる。
役員賞与も，一般社員の賞与と同じように人件費とみられる。
決算関係支払いは，費用の支払いとみられる以上のことから，経常収支収入超過から，決算関係支払いを差し引きした収入超過をみるようにするわけです。
財務関係等収支のうちの投融資関係収支は，財務関係収支とはちょうど逆に，投資・融資は，｢企業｣，｢経営｣から資金を持ち出し，投資の売却処分，融資(貸付)の返戻は，｢企業｣，｢経営｣に持ち込み(持ち返り)ですから，この財務関係等収支に所属するわけです。
それにともなって，その他の収支も，財務関係等収支に所属させます。
資金計画というのは，つぎの将来の一期間のこのような諸収入，諸支出の計画をたてることです。
つぎの１ヵ月，つぎの３ヵ月間における諸収支の計画をたてることもあり(短期の資金計画)，つぎの半年,1年間における諸収支の計画をたてたり，さらに将来の３年間,５年間の諸収支の計画をたてることもあります(長期の資金計画)。
毎月，収入と支出とがバランスしなければ，所定の時期に支払いができなくなることもありますから，短期の資金計画がまず必要です。
しかしまた，とくに設備投資をする場合などでは，長期の資金計画も必要です。
資金統制資金統制というのは，まず計画の諸収入，諸支出を実現していくように，収支の担当者，担当部門を指揮監督すること，また計画の諸収入，諸支出が実現されたかどうかを検討すること，したがって，諸収支の実績を諸収支の計画と比較し，実績の諸収支と計画の諸収支との差異を分析して，計画が実現できなかったのはなぜか，その原因を明らかにすることです。
資金統制はたえず行なうことが必要です。
諸収支の実績の統制についても，たえず，したがって少なくとも毎月，諸収支の実績と計画を比較してみることが必要です。
短期の資金計画では，毎月の諸収支の計画がたてられていますから，毎月，諸収支の実績を計画と比較してみることができます。
これにたいして，長期の資金計画では，つぎの年度全体か，翌々年度全体の諸収支の計画しかたてられていませんから，毎月，諸収支の実績を計画と比較することはできません。
「勘定合って銭足らず」とよくいわれています。
これは，損益計算では「勘定が合って」，純利益が生じているが，収支計算では支払超過になって，「銭」（現金預金）がへって足りなくなるということです。
「銭」が足りないと，支払不能になって倒産します。
これがいわゆる「黒字倒産」です。
なぜ，そのような「勘定合って銭足らず」とか，「黒字倒産」というようなことが生じるのでしょう。
これについては，前にのべた経常収支と経常外収支という２つの収支からみると，2つの理由が考えられます。
ひとつは，経常外の収支があるということです。
今期はかりに赤字（欠損）であっても，前期が純利益となっていると，法人税等税金と配当および役員賞与を今期で支払います。
今期の利益ではなくて，前期の利益が今期で，税金，配当などとして支払われるのです。
経常外収支のは，固定資産関係の収支ですが，設備投資などをすると，設備代支払いなどが生じます。
経常外収支のは，財務関係の収支ですが，借入金があれば，その返済があります。
このような経常外収支があるということが，「勘定合って銭足らず」などが生じるひとつの理由です。
もうひとつは，経常収支についても，今期の収益とその収入がふつう同じでなく，また今期の費用とその支払いが同じでないということです。
今期の売上高（収益）は非常に多くても，売掛金のような売掛債権が多いと，今期の売上収入は少なくなります。
また材料費は少なくても，材料の仕入れが多がったりすると，材料代の支払いが多くなります。
そのように今期の費用の額と費用の支払高とは違います。
これも「勘定合って銭足らず」が生じる理由です。
収入と支出とがアンバランスで，支払超過になると，支払いができなくなることもあります。
ですから，収入と支出をバランスさせ，所定の時期に支払いができるようにすること，つまり資金管理が必要です。
支払不能にならないようにするということに，資金管理の目的と必要性があるわけです。
このほか，資金計画がない場合には，不安ですから，余分の現金預金をもつようになりますが，資金計画によって余分の現金預金が節減できます。
売上収入と材料代，人件費支払いなどを計画し統制すると，余分の不要の売掛債権，製品，仕掛品，材料などの在高の節減もできます。
現金預金，売掛債権などへの投下資本が節減できるわけですから，収益性(投下資本利益率)を向上させることもできます。
収益性の向上のためにも，資金管理が必要です。
収支には，前述のように，経常収支と経常外収支があり，また経常収支と経常外収支にも，それぞれいろいろな収入支出があります。
このような諸収入諸支出は，いずれも現金預金の収入支出です。
現金預金には差異，違いはありませんから，どの収入，どの支出も，同じ程度に重要です。
ある収入が重要であるとか，ある支払いは重要でないというようなことはないわけです。
しかし観点を変えて考えますと，経常外収支にたいして，経常収支が基本的な原点の収支であり，その意味で，経常収支が重要な収支であるといえます。

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